プロスパ BLOG

動いてみなはれ!

最近のお話です、2人のリーダーとお食事をしました。
その2人に、贈る言葉です。
『考える前に動いてみなはれ!』そして、『動きながら、さらに考えろ』

どうすればいいか?わからない?そんな事言っていたあなた達は行動から
逃げていないか?

何もしなければ何も起こらない。
何もしなければ不満や不安が増えるだけ。
何もしなければ周りは変化しない。

考えることを止めるな!今すぐ動け!何でもいいから動け!そして考え続けろ!

不平不満は口にするな!今はアイデアがなくても動けば何か出てくる!

最初の一歩は勇気がいる、だから何も考えずに動け!

結果は必ずついてくる!

タイムラグがあるだけだ!

なりたい自分、なりたい企業像に執着しろ、そしてリアルな目標を持って動け

諦めずにやり続けて下さい。いつでも応援してます。

それでは又次回 オヤスミです。 (^^)/~~~

自分に満点!

大切なこと、それは結果ではなくその過程である!

いつも結果がすべてと言っていて矛盾しているようですが、違います!

自分が信じれなくなりそうなとき、投げやりになりそうなとき、

その時です!それでもやり続ける人だけが目標に近づける。

全力でやり続ける、他人はごまかせても自分はごまかせない!必ず知ってる!

本当の自分!全力投球したかどうか?

わかって欲しい全力でなければ、目標には近づけない、結果がどうあれ

自分に満点あげれるようにここに全力投球

自分原因説

人が育てば、
組織の適応力が強まり,会社の士気が高まり,会社のすべてのものが俊敏になります。

つまり、変化を先取りして付加価値を生み出す人材は、先ず、
積極的・肯定的・前向き・建設的・協調的・プラス思考
でなければならないと考えます。
変化対応能力をとても大事にしまします。

しかし、消極的・後ろ向き・非建設的・マイナス思考の人間は、
変化のスピードの速さに対応しきれず、
コストばかりを作る人件費型人間と考えます。

この変化の激しいとき、
変化に慌てふためき、不安と心配にとらわれ、何らの提案も出来ず、
逆にそこから逃げ出そうとします。

日産リバイバルプランを、
誰も予測できないくらいに完璧に達成したカルロスゴーン氏は、
最初に、
日産自動車に巣食う「状況依存や逃避タイプ」の人間の意識改革を打ち出しました。
「日産のライバルはトヨタでもホンダでもなく、
                      日産自身だ!」
と、すべての原因は社内にあることを説き、自分原因説で改革に乗り出したのです。

どうか皆様、業績が悪いのは外部環境のせいではありません。
すべての要因は自社内にあるのです。
その考えに立たない限り「増益経営」にはなりません。

それでは又、次回 オヤスミです (^^)/~~~

猫に小判!

経営者や幹部として、ごく当然の事柄を、
●困難と考える、
●苦難と考える、
●イヤな事柄と捉える、

そうした心の持ち方が、問題の解決を遅らせているのです。

時間がない、お金がない、売り上げが上がらない・・・・「ないのではない!」というものです。
目の前にあるのに、それを必死で求めない、その気持ちがないのです。

気持ちのない人に小判を渡しても、おそらく使い道がないのです。

つまり、知恵の使い方が分からないのです。

経営者や幹部になってはいけない人だと思います。

それでは又次回 (^0^)/~~see you again!

真の成長

人間は、仕事を通して精神的成長を遂げようとする

書物で勉強したり、人物論をまくしたてたり、立派な大学を出ることは、
成長の一部ではありますが、真の成長ではありません。

真の成長とは、仕事という現実の中で、苦しみ、悩み、色々な失敗をし、
反省や経験を通して身につけていくものなのです。
そうした現実での成長こそが人間の真の完成の道だというものです。

上司・先輩がガラクタだと、どんな有能な社員も必ずガラクタになります。

上がよければすべて良し、

経営者・幹部が模範を示す必要があります。
再度、自社の教育の有り方を問うてください。

お互い頑張りましょう。

それでは又、次回 オヤスミです。 (^^)/~~~

機能的な組織

機能的な組織

1)価値観の共有
健全な価値観を持った集団にしなければ、機能的な組織構築は出来ません。

2)経営理念の共有
不揃いな価値観をもった方々がベクトルを合わせるには、何と言っても理念の共有が大事です。

3)目標の共有
組織が必要なのは、
個人では活用できない経営資源を、組織によって有効活用するためです。
機能的な組織にすると、「変動費・固定費」が大幅に減少し、目標実現が可能になります。

何故、目標を設定しても達成できないか?というと、
目標の共有が出来ていないことから起きているのです。

トップマネジメントだけが勝手に決めた目標を、如何に自分のものとして感じさせるか!
社員さんの「やらされ感」を払拭する為にも、この目標の共有が大事なのです。

今までのような権威主義的な組織の論理で社員さんを扱えば、
社員さんの心にはやる気の代わりに「やらされ感」が生まれ、
折角持っている社員さん一人一人の知恵が死滅する事になります。

4)情報(問題・課題)の共有
企業経営には良いことばかりはありません。どんな立派な会社でも、
必ず解決しなければならない問題があり、必ず達成しなければならない課題があるのです。

新商品情報・顧客情報・クレーム情報など、経営革新には欠かせないものです。
中小企業の経営者は情報に対する感覚が疎い方が多くいますが、
情報は「人財」の次にくる大きな経営資源です。

もちろん、どんな素晴らしい情報が来ても、
それを「察知」できない人間には空気と同じです。ピンとくる「感性の力」はとても大事です

5)成果の共有
働く社員さんが一年間頑張って、結果として何らかの「成果の実感」を得ることは、
翌年の努力のエネルギーとしてとても大事です。その仕組みをどのようにに作るか?
社員さんたちの「実感」をどう満たしてあげるか?
単なる精神論だけでは、社員さんの「熱意・執念・情熱」は生まれません。

それでは又、次回  (^o^)/~~~

安易な意思決定

全ては「経営者の安易な意思決定」から、経営は崩れていくのです。

企業心過剰は会社を駄目にすると断言します。
自分の実力も磨かずに、

●成長する事ばかり考えたり
●大きくなる事ばかり考えたり
●名誉心が強かったり
●他社の成功を妬んだり
●派手な生活をしたり

そういう方々が如何に社員さんを不幸にしてきたでしょうか!
経営者は地道に、手堅い実務家として望まないといけないと思うのです。

如何に幹部や社員さんが努力しても、
経営者の判断一つで会社は取り返しがつかない状況になります。

目指すは、

●堅実な経営
●社員を大事にする経営
●少数精鋭・好業績・高賃金の経営

お互いがんばりましょう!!

それでは次回又、 オヤスミです。 (^^)/~~~

会議運営の有り方

あなたの会社の会議は、
社長だけのワンマン会議になっていませんか?
参加メンバーの無関心会議?
お互いの妥協会議
義理・義務会議
こうした会議からは「真の経営革新」は生まれてきません。

「会議は、自社の将来を決める」
その自覚をもって再度「会議運営の有り方」を再チェックしてください。

「会議の内容・進め方」は、企業の命運を握っているといっても過言ではありません。

参加メンバーが事前準備をし、自分の考えを明確に持ち、上司・部下の関係を超えて、
自分の意見を対等な参加者意識で自由に述べている会社は、
予想もしないような「アイディア・創造性・解決策・革新案」を生み出しています。

しかし、上司の顔色を見ながら議論するような雰囲気があったり、いつも上司の答えのまま
「安易」に頷いたり、参加者が単に「イエスマン」になったり、
事前準備もせずに居眠りしたりするような会社では、
決まって「最善の意思決定」や「改革・革新案」は生まれてきません。

一人一人のもつアイディアや創造性や新しい問題提起は無視され、組織の智恵も働かず、
一方的な独断で決定されることで、参加メンバーの意欲は下がります。

会議の最大の目的は、会社が抱える様々な問題解決や課題達成の為に、
参加メンバー全員が自由に自分の意見を述べ合い、
最後に、会社にとって「最善の意思決定」をすることにあります。

それでは又次回 オヤスミです。 (^^)/~~~

人が育つ土壌

人が育つ土壌、何がもっと重要なのでしょうか。

誰がどんな事をやっているのか、その人の貢献とは何かを理解し認める事です。

やっぱり皆のために一生懸命頑張ってくれた人たちは、

きちんと認められなければなりません。

それを育てる仕組みをつくる。

育成とか教育とかは、けっこうそのような身近なところにあるものです。

人が育つ土壌を培うことが企業文化そのものであります。

人間は自分の仕事の意味が解らないとやる気も起きてきません。その意味で、

自分の仕事がどのように会社全体の成果に結び付いているのか、

どこに自分は貢献したかが解るようにする事が非常に大事です。

もちろんコミュニケーションがあって、風通しのいいということは当然です。

それにプラスして、組織の中で自分の仕事を埋没させないようにするのは、

やる気に大きく影響します。

これをどのように理解させるかというのは、トップが考えなければならないでしょう。

それでは、又次回 オヤスミです。

企業内コーチ育成

企業内コーチ育成
●部下の意見を聴き、
●部下のアイディアを生かし、
●部下に希望を与え、
●部下を立派に育て、

もちろん、アメリカ輸入の考えですから、
文化や価値観の違う日本人にそのまま当てはめるには危険な部分もあります。

経営者は、「経営者以上の企業にはならない」ということをもっと厳しく知るべきです。
そして、幹部はもっと
●真剣に社長に意見を述べ、
●社長の暴走を食い止め、
●部下育成に力を注ぐべきだと思います。
「幹部の役割」をもっと厳しく、前向きに受け止めるべきです。

インスタントには人間は教育できないという事です。
継続する企業の姿勢や上司の指導力はもちろん、本人次第です。

立派な管理者になるにも、
立派なコンサルタントになるにも、
立派な経営者や幹部になるにも、
苦しい事や、自分の意に沿わないことでも、敢えて呑み込むことが大事です。

それでは、又次回 オヤスミです。